主页 > 行业新闻 > >> ag九游会j9正确的授权方法(图)

  授权是领导方法之一。领导者必须授权,不会授权就当不了领导者。但错误的授权方法会给领导活动带来损失,甚至导致领导活动的失败。因此,领导者应该掌握正确的授权方法。

  有两种授权:制度授权和个别授权。制度授权是在组织体制、机制中通过明确的制度规定的授权,例如规定某个机构的负责人一正二副,也就是用制度规定正职必须向两位副职授权。个别授权是负责人按照自己的想法对某个或某些下级进行的特别的授权。对于领导者而言,整个管理系统的建立就是最大的制度授权。其他管理者进行的授权基本上都是制度授权,只有领导者可以相对自由地进行个别授权(把领导权进行拆分并将其中一部分授予他人)。领导活动的授权方法主要针对领导者的个别授权。

  领导活动中授权方法的主要操作要领包括授权内容、授权技术、授权态度三个方面,其中授权技术最为重要。

  领导者应该对所有的细节按照必要性和重要性进行分类,然后区别处理。领导者亲自抓好重点工作中既重要又必要的细节;关注重点工作中必要但不重要的细节和次重点工作中既重要又必要的细节,并亲自抓好其中需要领导者亲自抓的部分;以责任制的形式让组织成员做好次重点工作中必要但不重要的细节和其他所有重要工作中的必要细节。这就界定了领导者授权的内容。需要强调的是:重点工作中的既重要又必要的细节不能授权,如果是奇兵作为次重点,那么其中的既重要又必要的细节也不能授权。此外,重点工作和不是奇兵的次重点工作中的必要但不重要的细节、不是奇兵的次重点的所有必要细节都可以通过个别授权的方式授权下级去做,其他所有需要做的工作的所有细节基本上都应该通过制度授权的方式授权下级去做。

  在领导活动中,授权失败是普遍现象。从表面上看,导致授权失败的多数原因是领导者舍不得放权。但多数领导者恋权的原因是被授权者达不到领导者的要求,更深层次的原因是被授权者的素质(态度、能力等)不如领导者。由于被授权者素质不够,就无法把事情做到让领导者满意的程度。所以,领导者就感到还不如自己去做,于是收回授权致使授权失败。

  由于领导者通常都是凭借自身的素质优势成为领导者的,所以下级的普遍素质不如领导者是客观规律。所以授权失败也就成为普遍现象。于是就出现“授权悖论”:领导者要做好工作就必须授权,但授权就不能保证工作质量。用机械论思维方法无法破解这个悖论,但用辩证思维方法就可以解决这个问题:用联系的思维工具看到上下级之间的互动,用发展的思维工具看到每个人的素质都可能不断提高。如果在领导者与被授权的下级之间进行了有效的互动,使被授权者的素质提高到令领导者满意的程度,授权就可以成功。

  由此,正确的授权技术可以概括为:当老师。就是领导者在授权的同时当好被授权者的老师,在授权的过程中提高被授权者的素质,使授权成功。这种技术的具体做法分五个步骤:定规则讲原理查效果指优劣兑奖惩。

  第一步,定规则。向被授权者明确所授的是哪些权力以及行使这些权力时应该遵守什么游戏规则。这是为了保证授权者与被授权者双方都真正弄清楚所授的是什么权力、如何行使这些权力。这就像老师在开始教一门课时,首先跟学生讲清楚这门课怎么上法、要遵守什么规矩、如何考试、用什么方式记成绩,等等。有些领导者在授权之初没有做这件事情,结果被授权者只知道得到了某项权力,却没弄清楚这项权力的具体范围是什么,它的界限在哪里,行使它的时候有什么规定、应该遵照哪些原则。在这种情况下行使权力,往往会出现擅自越权或不作为等问题,甚至还会出现其他意想不到的问题。讲清规则也可以让领导者自己仔细地理清思路。很多领导者授权时没有仔细想过被授权者要遵守什么原则、界限在哪里,出了问题再去纠正,这不仅已经造成了某种不良影响甚至损失,还打击了被授权者的积极性和自尊心,对今后的其他授权也会形成不利的影响。

  第二步,讲原理。向被授权者讲清要做的事情的目的是什么、有什么意义、应该达到什么样的具体要求。这是为了保证授权者与被授权者双方都真正弄清为什么要干这事、这事应该干到什么程度。这就像老师在讲课时着重讲课程的原理,而不是仅仅让学生死记答案一样。有些领导者在授权时没有把这些原理讲清楚,被授权者无法把握领导者的真实意图,只能凭着自己的猜想去做,结果做不到位,甚至完全走了样儿。下级与领导者之间的素质差距,包括认识水平的差距。思想不到位,行动必定无法到位。领导者应该不乏耐心地以深入讨论的方式,让被授权者懂得被授权去做的工作的目的、意义和领导者对此的要求,并在这个过程中逐渐提高被授权者的思维水平。为确保被授权者真正掌握工作的“原理”,领导者应该让被授权者用他自己的语言把工作的目的、意义、要求复述一遍。讲不清楚的地方要深入追问,发现被授权者有误解或不到位之处,领导者要向他进一步阐述,直到被授权者真正弄清、认识到位为止。

  第三步,查效果。对被授权者的工作进行适当的检查,以便掌握被授权者真实的工作情况。这就像老师看学生的作业,通过作业了解学生对所学课程的掌握程度。只有及时了解工作的真正进展情况,才能有效地进行监控,不至于到了最终结果出问题的时候才来弥补。对于领导者来说,即使不授权,也要检查下级的工作。

  第四步,指优劣。针对被授权者的真正工作情况,向被授权者指出哪些方面做得好、哪些方面做得不够,并帮助他改进提高。这就像老师批改学生的作业,指出哪里对、哪里错、为什么错。发现被授权者出现错误,领导者不是亲自代替被授权者去纠正,而是指导被授权者自己去纠正。这种过程不仅是纠正错误的过程,而且是帮助授权者提高素质(态度或能力)的过程。如果领导者发现问题就亲自操刀,那么授权就失败了,被授权者也难以提高。这一步是授权是否能够成功的关键。

  第五步,兑奖惩。为了增强被授权者提高自身素质的学习动力,领导者应该根据被授权者的工作绩效向被授权者兑现相应的奖惩。这就像老师给学生打分,确定学生是优秀、良好、及格还是不及格。有了奖惩的兑现,被授权的下级就会更加重视领导者的指点,更加自觉地在工作实战中学习,素质也会提高得更快。

  按照上述技术进行的授权需要花费很多精力。首次对一位被授权者这样授权,会比自己直接去做更累。但经过这样一次授权,被授权者就会有明显的提高。再经过一两次这样的授权,被授权者就可能比较成熟了,以后的授权就会轻松得多。所以,领导作者要把对每个下级的第一次授权当做一件重要的工作,留出足够的时间。而下级比较成熟后,领导者就有了更多超脱的时间,可以去培养其他下级。

  人的素质提高是领导工作的最大成功。卓越的领导活动就是在不断培养人的过程中把组织引向卓越的。善于培养新领导者的领导者,是最优秀的领导者。

  正确的授权态度应该是赏识。从教育心理学看,赏识教育是最能激发学生自信与兴趣的教育方式。正确的授权应该是能够激发被授权者的积极性和创造力的授权,是能够提高被授权者素质的授权,而领导者的赏识对此有巨大的促进作用。当老师,既要宽容学生的错误,也要对学生严格要求,能将这两者完美统一的就是赏识的态度。领导者在授权时应该不断暗示被授权者“我相信你能行”。即使被授权者出现错误,也不能流露失望、灰心的神情,而要以“没有哪个人第一次就能十全十美”的道理去消除被授权者的自卑,用赏识的暗示去激励他纠正错误或再来一次。